创业未半而中道崩徂：ERP失败案例的剖析_病毒安全_

ERP失败的启示尽管ERP的高失败率已成为不争的事实，但流行的说法，如成功投资800亿美元的概率和可以使用三分之一的理论，并不是每个人都熟悉的。令人困惑的是，在这方面没有权威机构的统计数据。即使我在某些文章中看到了相似的数据，也仍然是模糊或未知的，缺乏科学依据。尽管每个人都在谈论故障的广泛程度，但故障案例是隐藏的，新闻界很少报道。相反，有许多成功案例的报告。成功的案例自然可以用作参考和学习。但是，从ERP失败案例中汲取的教训可能比肯定的教训更为有效。通过对一些已公开发布的ERP失败案例的分析，本文的启示可能有助于防止我们在ERP的道路上重复同样的错误。中国的第一例ERP：原告获得200。“ ERP变更哈尔滨制药1000”。 《 21世纪经济报道》发布了两个ERP项目实施中途失败的案例，一个是“中国第一个ERP案例：原告获得200万”，故事讲述：北京与一家系统集成公司签订了ERP实施合同20日。在合同中，系统集成公司承诺在6个月内完成实施。如果无法在指定时间内交付系统，则违约金将赔偿五千分之一。 ERP软件是瑞典Intentia的系统集成公司MOVEX的独家代理。

参与合作的两方都是化妆品行业的知名公司（恐怕全国人民永远不会忘记“大宝见你天天”的口号）。 1998年，销售额超过7亿，员工1200。一方是国内IT行业领导者的直接子公司。这种“婚姻”应该是幸福的婚姻。但是，由于Intentia软件产品的本地化不完全，某些表格无法正确生成，而其他问题则显示为“婚姻”。尽管已实施，修改并稍后再次完成，但软件产品提供商Intentia还是派人到三鹿工厂解决一些技术问题。但是，本地化和报告生成等关键问题仍无法完全解决，最终导致该项目失败。合作的结果令人不快，双方都不得不诉诸法律。经过15个月的ERP诉讼，三鹿工厂归还了MOVEX计算机管理信息系统的软件和硬件，并在调解中获得200万元。 。另一篇文章是《哈尔滨医药改变ERP 1000万计划的遗憾与梦想》，它说：2000年，哈尔滨医药集团决定进入ERP项目。参与软件竞赛的两个主要竞争对手是Oracle和Lima。最初，两家公司在ERP软件方面苦苦挣扎。一年后，甲骨文击败了利马，哈尔滨制药决定选择甲骨文的ERP软件。但是，此事的发展非常戏剧性。尽管已经确定了软件选择，但为了争夺哈尔滨制药ERP项目的“另一半”，2001年10月，利马和哈尔滨凯纳击败了哈尔滨一家本地公司，华旭成为哈尔滨制药ERP的“总承包商”项目实施服务。

出乎意料的是，到2002年，哈尔滨制药的ERP实施发生了更为戏剧性的变化。由于利马副总经理姜明伟与60多位同事之间的共同暴动，利马的ERP项目实施团队全部辞职。城门起火，造成赤鱼，整个哈尔滨制药项目也被迫终止。这确实是一个曲折。不怕浮云遮住您的眼睛，您处于最高境界：“千万项目的失败-国有企业ERP实施经验”“ ”曾经发表过作者刘松撰写的文章。关于个人经验的文章“一千万项目的失败-国有企业ERP实施经验”，讲述了这个故事：1990年代末，一家大型国有制造公司决定启动一个ERP项目，开发人员是一家新兴的软件公司。一百二十个软件开发人员。其ERP软件以国。 ERP对企业具有另一种意义。 ERP代表着当今先进的企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。如今，当每个人都在争相宣传如何实现企业的现代管理时，如果您承认ERP的失败，就等于承认您的管理水平是落后的。 “安装了ERP系统后，现在为时已晚，我会在各处宣传失败的消息。例如，ISO9000的实施是否100％成功？不是每个人都说他们的公司已经通过XXXX认证吗？” （摘自AMT的“为什么一个失败的企业中没有人跳出来并称其为不公正”），所以不应该宣传家庭的丑陋，每个人都默契地告诉彼此，保持沉默。

4、失败的标准是什么？实践是检验理论的唯一标准。判断ERP应用程序成败的关键在于其有效性。那么什么有效呢？首先，由于ERP收益的评估本质上是模糊的，就像宋玉用来描述楚国the氏家族之美的模糊理论一样，无论统治者多么精确，它都是不可能衡量一个零件太短”。目前，ERP价值评估体系尚未形成，缺乏明确明确的指标要考虑。在企业中，不同层次的人具有不同的价值。对ERP应用效果的定位和认识不同，可以说仁者见仁，智者见智，见解不一，刘松文章中的情况就是证明；其二，ERP系统投入使用后在运行中，某些功能模块可能会得到很好的应用，而某些功能模块可能不是很好；某些利益是经济利益，某些是社会利益；在某些情况下，它可能在短时间内有效，有时需要一段时间才能生效。时间到了。显露；有些好处是显而易见的，有些则不是。可以看出，ERP具有不同的绩效形式。根据收益构成，分为部分收益和整体收益。根据投资收益，可分为经济效益和社会效益。根据有效期，分为短期收益和长期收益。分为优势收益和隐性收益。因此，ERP绩效评估已成为迫切需要研究的新课题。第三，由谁来做判断或监督工作。

是政府，大学还是咨询公司？利弊。一个是政府，这当然是最权威的。但是，在市场经济条件下，政府应更倾向于指导，制定标准和支持政策。第二是由具有学术知识盈余但缺乏实践经验的大学研究组织来完成。第三，咨询公司做到这一点。问题是大多数咨询公司都是某种ERP软件的代理。如何确保公平。 5、反思：ERP的确切用途是什么？经历了ERP的失败之后，我们不禁要问，ERP到底是做什么用的？这是一个看似简单的问题，但这不是一个可以用几句话清晰解释的问题。一些公司在使用ERP之前还没有完全理解这个问题。对于国内企业而言，ERP负责两项重要任务。一是加强机构建设，即改善管理，降低经营成本，参与世贸组织的挑战，提高竞争力。第二是治愈疾病，即堵塞管理漏洞，防止“黑匣子行动”。终结财务欺诈和透明的管理流程。在工业界，增强身体的理论与治愈疾病的理论之间仍然存在两个争议。强身认为，在启动ERP之前，企业必须是管理密集型企业，具有标准化的基本流程和制度化的管理。对于企业来说，ERP是为了使企业管理更加细化，市场响应更加敏捷，从而建立企业的数字神经系统，达到增强身体的效果。处理理论认为，由于存在虚假财务账目，采购与销售环节中的“黑匣子操作”，生产经营过程中的“跑与滴”等突出问题，通过“铁”来解决。面无情的ERP系统计算机程序的控制，可以减少管理欺诈和腐败的可能性。

因此，企业内部的ERP本身就是变革或变革的催化剂。在使用ERP之前是否要规范管理流程？还是使用ERP来规范管理流程？这是ERP应用的悖论。 6、路在哪里？问题之一，用户企业的途径在哪里？我们经常可以看到这种情况。当企业信息化的有效性不好并受到质疑和批评时，企业中的信息技术人员就成为公众批评的对象。 ERP项目的实施是企业的一项整体工作，需要决策，管理，技术和应用程序级别的共同努力，才能为成功奠定坚实的基础。但是，实际的问题是，由于企业中上下级员工的参与不足，所以不计算过失，不计算字数，不动嘴，不动手。所有问题都集中在右边。负责的技术层在这里。 “灾难始于国王，国家不堪重负，为什么要责备玉环”，每个人都不知道，观念落后，管理粗放，流程混乱，人才机制落后等根深蒂固的问题是主要原因。 ERP项目的实施需要具有全新概念的复合型人才来承担重要任务。如果不重视正确的意见，信息人才无法再利用，将会失去成功的基本条件。同时，ERP还必须与建立透明的监督约束机制，健全的公司治理结构，科学的权力制衡机制，有效的人才机制和健康的企业文化相结合。否则，将很难成功。

问题二，在哪里实现服务提供商？从Lima的失败的角度来看，Lima一方面拥有自己的ERP产品，另一方面还充当OracleERP的代理。在哈尔滨药业ERP软件招标的第一阶段，利马自己的软件没有与甲骨文竞争，但是在哈尔滨药业软件实施的第二阶段的投标中，利马成为哈尔滨药业作为Oracle软件实施服务的软件实施的成功竞标者代理，但对Oracle产品不是很熟悉，因此跌跌撞撞。这给了我们启发，中国ERP供应商如何选择适合自己发展的道路？实际上，ERP的实施涉及两个企业，即用户企业和实施服务提供商。实施过程实际上是实施服务中的知识产品。将提供者转移到用户公司的过程也是双方之间相互理解的过程。但是，由于缺乏企业对ERP的了解以及信息不对称的存在，企业在与制造商的竞争中处于劣势。此外，由于ERP市场过热，视线混乱以及一些人为原因，该公司最终不一定选择最佳的解决方案，软件和供应商。同样，由于ERP供应商在理解用户公司的人类环境和业务流程方面存在信息不对称，因此在短期内完全理解或整合到用户的企业文化和“游戏规则”中尤其困难。个性化项目实施的游戏处于不利地位。具有高度品牌知名度的IT公司不仅追求具有目标利润的大订单，而且更重要的是，通过成功的合作来提升其品牌。一旦输了，无论谁胜诉，双方都没有赢家。华山自古以来就是一种方法，ERP只有成功才能实现双赢，否则就没有其他方法

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