ERP败局启示录_管理信息化_ERP(图)_病毒安全_

ERP失败的启示_管理信息化_ERP尽管ERP的高失败率已成为不争的事实，但流行的说法如成功概率为0，有80个资本水浮在水面上，并且可以使用三分之一。我相信每个人都不陌生，但令人困惑的是，在这方面没有权威机构的统计数据。即使您在某些文章中看到了类似的数据，也仍然是模糊或未知的，缺乏科学依据。尽管每个人都在谈论失败的程度，但失败的案例是隐藏的，新闻界很少报道。相反，有许多成功案例的报告。成功的案例自然可以用作参考和学习，但是从ERP失败案例中汲取的教训可能比肯定的案例更为有效。通过对公开发布的少数ERP故障案例的分析，本文的启示可能有助于防止我们在通往ERP的道路上重复同样的错误。业务不是中途，而是中间道路崩溃：“中国ERP的第一例：原告获得200万”和“ ERP改变哈尔滨制药1000”，《 21世纪经济报道》发布了两例ERP项目实施中途失败案例，其中一例是“中国首例ERP案例：原告获得200万美元”，它讲述了一个故事：北京三鹿工厂于1998年20日与一家系统集成公司签订了ERP实施合同。根据合同，该系统集成公司承诺在几个月内完成实施。如果无法在规定的时间内交付作品，违约金将赔偿五千分之一。

ERP软件是瑞典Intentia的MOVEX的独家代理。双方的合作，一个是化妆品行业的知名企业（全国人民可能不会忘记“大宝天天”的口号），1998年的销售额超过7亿，拥有1200多名员工。一方是国内IT行业领导者的直接子公司。这种“婚姻”应该是幸福的婚姻。但是，由于Intentia软件产品的本地化不完全，某些表格无法正确生成，而其他问题似乎是“婚姻”。在实施，修改和本地化之后，包括软件产品提供商Intentia，也派人到三鹿工厂解决一些技术问题。但是，本地化和报告生成等关键问题仍无法完全解决，最终导致该项目失败。合作的结果令人不快。双方都必须诉诸法律。经过15个月的ERP诉讼，三鹿工厂归还了MOVEX计算机管理信息系统的软件和硬件，并在调解中获得了200万元。另一篇文章是“哈尔滨医药改变ERP 1000万计划的遗憾和梦想”，其中谈到：2000年，哈尔滨医药集团决定进入ERP项目，参与软件竞争的两个主要对手是甲骨文嘛。最初，两家公司在ERP软件方面苦苦挣扎。一年后，甲骨文击败了利马，哈尔滨制药决定选择甲骨文的ERP软件。

然而，此事的急剧发展是，尽管已经确定了软件选择，但为了竞争哈尔滨制药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利马和哈尔滨凯纳击败了哈尔滨当地公司―华旭成为哈尔滨制药ERP项目实施服务的“总承包商”。但是，出乎意料的是，到2002年，由于利马的副总经理姜明伟与60多位同事之间的集体mu变，实施方面发生了更为戏剧性的变化，利马哈尔滨医药ERP项目的实施团队辞职了。城门口发生的大火杀死了池塘里的鱼，整个哈尔滨制药项目也被迫终止。这确实是一个曲折。不怕浮云遮住您的眼睛，您处于最高水平：“千万项目的失败-国有企业ERP经验”和“ ”曾经发表过由作者刘松撰写的文章。根据个人经验。文章“一千万项目的失败-国有企业ERP实施经验”讲述了这个故事：1990年代末，一家大型国有制造公司决定启动一个ERP项目，而开发商则新兴的软件公司。一百二十个软件开发人员。其ERP软件以国外著名软件为蓝本。在实施过程中，尽管领导力培训，需求分析，流程重组（BPR），项目组织，实施计划，运营培训，数据准备，二次开发和其他环节似乎是逐步的，但它们都涉及到了，但是其中一些作品只是浮光和瞥见，形式流畅。它并没有真正涉及到实质性问题，例如领导观念的变化，部门利益的调整，管理方法的变化以及公司制度的转变。

最后，ERP的实际应用效果是仅使用了部分模块，这远没有发挥ERP的整体功能。但是，尽管有上述所有问题，该项目还是“成功”实施的。在开发商和企业的共同努力下，该项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体上大肆宣传。通过这种实现，作者表达了由衷的感触：“在传统管理系统下企业成功实施ERP的可能性几乎为零”，并指出ERP本身不仅是计算机项目，而且是管理项目。从管理的角度，我们必须研究这些问题。只有面对他们，我们才能解决他们。作者在这里谈论的只是冰山一角。应该说，这不是偶然的偶然现象，而是在国有企业中很普遍的现象。可以预见，完成国有企业的信息化转型将是一项艰巨的任务，任重道远。启示1、您在哪里输了？从以上情况可以看出，ERP的故障大致可以分为两种情况。一是项目实施过程失败。原因主要与软件功能和实施服务质量有关。三鹿的主要问题在于软件，而哈尔滨制药的关键在于服务的实施。第二是申请程序失败。 ERP系统联机后，可以正常切换到ERP系统的控制，从而完全取代了原来的手动工作流程。 ，应用程序基本成功。否则，将其视为失败。刘松文章中提到的企业属于这一类。

流行的说法是：如果企业可以访问ERP，一旦系统由于断电或其他原因停止运行，如果维护中心在半小时内未能收到查询或帮助电话，则至少表明认为业务流程仍与系统运作脱离，每个人仍然使用传统方式走自己的路。 ERP系统处于可分配状态，ERP应用程序自然不成功。无论是项目实施失败还是应用程序失败，都与用户公司的参与密切相关，并且与用户公司和实施服务提供商是否有效沟通密切相关。此外，即使项目成功，硬件和软件也可以，但是应用程序可能不会成功。对于该项目，没有任何问题。但是，一旦实际应用无效，无论它多么成功，它都缺乏说服力。例如，如果您制作一双鞋，那么鞋子的质量和款式还可以，但是不合适，但是我们不能说这双鞋有问题。因此，成功的项目并不意味着成功的申请。从选择ERP项目软件到实施，有些公司很好，但是应用效果并不理想。就项目本身而言，“千万项目的失败-国有企业ERP实施经验”中的案例不能被否定为失败，但是应用效果不能被视为成功。鞋子是否舒适取决于用户是否事先充分参与，双方是否有效沟通以及用户是否真正了解他们的需求。否则，当鞋子准备好时，他们将不满意。还是脚伤和穿鞋的问题。

我们称它为ERP的穿鞋理论。毕马威（KPMG）管理咨询公司区总裁黄辉认为，国有企业和私营企业都处于选择新管理模式的时代。没有人会否认ERP是一种新的管理模式，但是如果公司未能达成共识，并且管理层和员工未能跟上想法和管理意识，那将不可避免地导致失败，因为ERP不是“交钥匙” “对于工程，客户必须参与整个实施过程。 2、失败的原因是什么？在追求事物发展的背景下，总是有两个线索：亮线和暗线。索斯曾有句著名的话，幸运的家庭是相似的，但不幸的家庭是不同的。三鹿的失败是由于ERP软件的不足，导致该项目被中途放弃。哈尔滨药业的失败是由于ERP实施服务提供商的突然暴动，导致该项目中途停止。黑线类似于文章的布局，这为文章的开头奠定了基础。三鹿失败的暗线是在1998年，对于用户公司和而言，对ERP的了解还远远没有成熟。当双方在ERP项目上进行合作时，每个人对ERP的了解都不是特别深刻。仍停留在“计算机管理信息系统的硬件和软件”级别。因此，ERP是一个技术项目，也是一项管理变革。哈尔滨姚的暗线是什么？利马的突然兵变导致该项目中途停止，毕竟这是偶然的。但是，当哈尔滨制药选择实施该服务提供商时，一些熟悉Oracle产品的知名咨询公司（例如Hampoo和Hande）未能加入该游戏，并且缺少Oracle。一家具有产品实施经验的公司能够中标这一事实，已经为哈尔滨制药公司倒闭埋下了一颗定时。

原因不是决策人员对事情的准确判断存在问题，也不是有一些不便解释的地方。实际上，有时我会考虑一下。商业主管的决定可能基于技术以外的因素。所谓的决定实际上是在放弃一种权力而在损害另一种权力，因此它在放弃技术妥协的政治。 ，或者放弃政治妥协的技术，这显然超出了信息化的技术水平。 3、谁想承认失败？在AMT信息论坛上，一位顾问向公众发布了ERP实施的成功率不高，公司更喜欢吞噬自己的牙齿。这是不争的事实。 。一些大公司的高层人士和基层人士的口语大相径庭，媒体报道也大不相同。因此，我希望得到这方面的具体案例。但是，答复很少。失败既有明显的因素也有隐藏的因素。项目实施过程失败的原因通常很明显，而主导因素是主导。因此，该案子是公开的，报告中的公司也不必回避禁忌。他们可以用名字来命名，三鹿和哈尔滨制药就属于这一类。除了显而易见的因素外，应用程序失败的原因也更加隐蔽甚至隐藏。这种情况很少在报纸上看到。即使有报告，它们也会保持隐身状态，并以“ XX”代替。造成这种情况的原因更加复杂，外界无法理解。可以说，ERP对企业来说还有另外的意义。 ERP代表了当今先进的企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。

如今，当每个人都在争先恐后地宣传如何实现企业的现代管理时，如果您承认ERP的失败，那就等于承认您的管理水平是落后的。 “安装了ERP系统后，现在为时已晚，我会在各处宣传实施失败。例如，ISO9000的实施成功100％？不是每个人都说他们的公司已通过XXXX认证。 ？ （摘自AMT的“为什么一个失败的企业中没有人跳出来，并呼吁不公正”），所以不应该宣传家庭丑陋，每个人都默契地告诉彼此，保持沉默。 4、失败的标准是什么？实践是检验理论的唯一标准。判断ERP应用程序成败的关键在于其有效性。那么什么有效呢？首先，由于ERP收益的评估本质上是模糊的，就像宋玉用来描述楚国the氏家族之美的模糊理论一样，无论统治者多么精确，它都是“不可能衡量一个零件太短”。目前，ERP价值评估体系尚未形成，没有具体清晰的指标可考虑。在企业中，不同层次的人具有不同的价值取向和不同的价值观。关于ERP应用效果的认识，可以说仁者见仁，智者见智，意见不一，刘松文章中的例子就是证明，其次，ERP系统投入运行后，功能模块可能被很好地应用，有些可能不是很好；某些好处是经济利益，有些是社会利益；在某些情况下，它可以在短时间内有效，有时需要一段时间才能生效。阿勒有些好处是显而易见的，有些则看不到。

可以看出，ERP的绩效具有不同的形式。根据收益构成，分为部分收益和整体收益。根据投资收益，可分为经济效益和社会效益。根据有效期，分为短期收益和长期收益。根据表现形式，分为明显利益和隐性利益。因此，ERP的性能评估已成为一个迫切需要研究的新课题。第三，由谁来做判断或监督工作。是政府，大学还是咨询公司？利弊。一个是政府，这当然是最权威的。但是，在市场经济条件下，政府的作用应该是指导和制定标准和政策支持。第二是由具有学术知识盈余但缺乏实践经验的大学研究组织来完成。第三，这是由咨询公司完成的。问题在于，大多数咨询公司都是某些ERP软件的代理商，如何确保公平。 5、反思：ERP的确切用途是什么？经历了ERP的失败之后，我们不禁要问，ERP到底是做什么用的？这是一个看似简单的问题，但这不是一个可以用几句话清晰解释的问题。一些公司在使用ERP之前还没有完全理解这个问题。对于国内企业而言，ERP必须承担两项重要任务。一是加强机构建设，即改善管理，降低经营成本，参与加入世贸组织的挑战，提高竞争力。二是治愈疾病，即堵塞管理漏洞，防止“黑匣子行动”。 ，杜绝财务欺诈帐户和透明的管理流程。工业界的强身理论与疾病治疗理论之间仍然存在两种争议。

钱申认为，在启动ERP之前，企业必须首先是具有标准化基本流程和制度化管理的集约化管理企业。对于企业来说，ERP是为了使企业管理更加细化，市场响应更加敏捷，从而建立企业的数字神经系统，达到增强身体的效果。处理理论认为，由于财务账目不实，采购和销售的“黑匣子操作”以及企业生产和经营过程的“运行和滴落”都是通过“铁而无情”进行的。控制ERP系统计算机程序，可以减少管理欺诈和腐败的可能性。因此，ERP本身就是企业的变革或推动变革的催化剂。在使用ERP之前是否要规范管理流程？还是使用ERP来规范管理流程？这是ERP应用的悖论。 6、路在哪里？问题之一，用户企业的途径在哪里？我们经常可以看到这种情况。当企业信息化的有效性不好并受到质疑和批评时，企业中的信息技术人员就成为公众批评的对象。 ERP项目的实施是企业的一项整体活动，需要在决策，管理，技术和应用程序级别上共同努力以促进它的发展，从而为成功奠定基础。但是，真正的问题是，由于企业中从上到下的所有员工的参与程度不足，那些忘记了它的人不算数，那些什么也不说，不动嘴，不动脚的人。 ，导致所有问题都集中在正确的地方。负责的技术层在这里。

“灾难始于国王。为什么当国王的时候要怪玉环”，每个人都不知道，观念落后，管理粗放，混乱的流程和人才机制等根深蒂固的问题是主要的原因。 ERP项目的实施需要具有全新概念的复合型人才来承担重要任务。如果没有认真对待正确的意见，并且信息人才不能再使用，那么成功的基本条件将会丧失。同时，ERP还必须与建立透明的监督约束机制，健全的公司治理结构，科学的权力制衡机制，有效的人才机制和健康的企业文化相结合。否则，将很难取得成功。实施服务提供商的方式在哪里？从Lima的失败角度来看，Lima一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又充当OracleERP的代理。在哈尔滨药业ERP软件招标的第一阶段，利马自己的软件没有与甲骨文竞争，但是在哈尔滨药业软件实施的第二阶段的投标中，利马成为哈尔滨药业作为Oracle软件实施服务的软件实施的成功竞标者代理，但对Oracle产品不是很熟悉，因此跌跌撞撞。这给了我们一个启示。中国ERP供应商如何选择适合他们的道路？实际上，ERP的实施涉及两家公司，即用户公司和实施服务提供商。实施过程实际上是将知识产品从实施服务提供商转移到用户公司的过程，也是双方相互认可的过程。

但是，由于缺乏企业对ERP的理解以及信息不对称的存在，企业在与制造商的竞争中处于劣势。此外，由于ERP市场过热，眼睛混乱以及一些人为原因，企业可能并不总是选择最佳的解决方案，软件和供应商。同样，由于ERP供应商在理解用户的企业人文环境和业务流程方面也存在信息不对称，因此在短期内完全理解或融入用户的企业文化和“游戏规则”尤其困难。个性化项目实施的游戏处于不利地位。具有高品牌知名度的IT公司不仅追求获得具有客观利润的大订单，而且更重要的是，通过成功的合作来提升其品牌。一旦输了，无论谁胜诉，双方都没有赢家。自古以来，华山就是一种方法，ERP只有成功才能实现双赢，否则就没有其他方法。

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